读书笔记之《精益创业：新创企业的成长思维》
精益创业强调快速把构想落地成简化版本，用真实用户进行测试，从结果中学习，并迅速改进，从而减少时间和资源的浪费。
序
《精益创业：新创企业的成长思维》的作者 埃里克·莱斯 是 IMVU 3D化身虚拟社交平台的联合创始人及首席技术官，曾担任哈佛商学院 驻校企业家，为多家初创企业、大型公司及风险投资机构提供商业与产品战略方面的咨询服务。
书中将创业过程提炼为一个持续的反馈循环：想法—开发—测量—认知—新的想法。其方法论强调，以最小投入将创意转化为具备核心价值的产品原型，通过极简功能快速进入市场，获取真实用户反馈。在不断的循环中，创业者应根据数据结果迅速调整方向、优化产品、挖掘需求，从而实现迭代式成长。书中指出，新创企业必须在有限资金消耗之前，以最低成本和最短时间找到真正有价值的商业认知，从而提高成功的可能性。
文摘
推荐语
魔力与天才并非成功创业所必需，运用可学习和可复制的科学的创业程序才是最重要的。
创业管理往往不是特别正式，因此更像是一门艺术，本书帮助创业者将结构性方法和科学运用到创业公司的管理中，以减少产品的失败。
它提供了避免产品认知失败的行之有效的办法，通过经证实的认知严密评估来自市场的早期信息，以此决定坚持下去抑或调整方向，评估增加企业失败风险的各种挑战。
这种方法为公司提高创新的速度和效率提供了新颖有力的工具——最小化可行产品、经证实的认知、创新核算以及可执行指标。
这些工具将帮助各种规模的组织有效地利用时间、激情、技术以及人才保持创新。
商业不能完全依靠运气。
谷歌以及丰田公司都将本书作为创新业务的发展指南，而Fackbook的所有业务都以本书为指导。
序
我们身处的商业时代有两大主题：互联网化和全球化。这个时代有几个新的特点：
从市场结构来看，产品供给方的数量和质量远远超过了古典的商业时代，大多数市场是典型的买方市场，竞争激烈，企业唯有更好地满足客户需求才能生存；
从消费趋势来看，用户的需求日趋多元化，满足他们需求的难度正在不断提高；
从技术发展来看，以互联网、移动互联网为代表的信息技术，可以帮助企业深入理解大多数客户和消费者，按需驱动，使产品快速灵活地适应市场，同时去除无谓的损耗，企业效益得以最大化。
埃里克的《精益创业》作了一个优秀的提炼：目标顾客—小范围实验—反馈修改—产品迭代—获得核心认知—高速增长。
显然，过去软件业那种项目严格保密、花多年时间打造、一出来让世界惊讶的创业模式已经过时。
因为市场的变化太快，经验再丰富的产品经理也不可能在立项时就把所有事情都想透彻，不犯错误，甚至不犯大错误是不可能的。
创业的第一阶段是把想法变成产品。
这时开发的产品是精简的原型，投入最少的金钱和精力开发出体现核心价值的产品。
此时创业者们率领精干的成员，用类似特种部队的组织方式，在有限的资源和时间窗口内用很短的时间做出产品，并快速投入市场，通过不断的小规模实验，获得顾客反馈，进而不断迭代，让产品得到市场验证。
创业的第二阶段，新创企业要对正确的产品形态进行重点投入，做好做细，做“最了解用户的人”，做到极致。
这个阶段，必须用最小的成本、在最短时间里找到最有价值的认知。
创业的第三阶段，成功者往往伴随着爆发式的增长，全面的扩张。企业开始与传统的、陈旧的市场势力展开阵地战。
这一过程中，创业企业的力量之源正来自此前积累的对用户的深入理解和对市场的快速反应，即“爱与速度”。
能到达第三个阶段的创业企业，大都把“对用户有爱、对产品有爱”作为一种信仰。他们不能容忍产品有缺点，不能容忍产品的用户体验不好，不能容忍BUG，跟0.1秒的延迟较劲，跟0.1M的大小较真……
引言
杂志上的故事都是谎言，成功并没有伴随着埋头苦干和坚持不懈接踵而至。
残酷的现实是：大多数创业以失败告终；大多数新产品并不成功；大多数新企业无法支撑到大展身手的那一天。
大多数人都会遭遇到的失败一旦发生，借口也是现成的：我们的产品不够好，我们不够有远见，或是没能得天时地利。
身为一个创业者十年有余，我不再做上述之想。我从自己的成败以及他人的经验中认识到，正是那些乏味的琐事和细节才至关重要。新创企业的成功不在于优良的基因，或生逢其时其地。它可以因为遵循了正确的流程而获得，也就是说，成功是可以习得的，是可以传授的。
在职业生涯的那一刻，我和我的创业搭档们决心要犯“新的错误”。
我们所做的每件事都是“错的”：原本应该花几年时间来完善技术，我们却在早期就开发了一个最小化的可行产品，它糟糕透顶、漏洞百出，并且存在稳定性问题，随时会让电脑系统崩溃。
在远未作好准备之前，我们就把它推向受众。而且，它还是收费的。抓住了最初一批顾客后，我们不断修改产品，每天推出十几个新版本，这已远远高于传统标准。
在早期，我们确实是有一些顾客的。他们是真正有远见的使用者。我们常常和他们交流，听取反馈意见。
但实际上，我们并没有按他们的建议去做，仅把这些提议视为我们的产品和整体愿景的信息来源之一。
事实上更应该说，我们是在顾客那里进行实验，而不是迎合他们的奇思怪想。
传统的商业观念认为这种方式是行不通的，但实际上却是可行的，你也可以不用相信我的话。
你会在本书中看到，在IMVU公司开创的这种方式，已经为全球创业企业家的新动向奠定了基础。
它建立在过去很多管理和产品开发的理念之上，包括精益制造、设计思维、客户开发和敏捷开发。
它代表了一种不断形成创新的新方法，称为“精益创业”（the Lean Startup）。
它的特征表现在循环周期极快、关注顾客需求（而非问他们想要什么），以及作出决定的科学方法。
在我的整个职业生涯中，拼命开发产品却最终在市场中惨败的经历屡屡出现。
一开始，基于我的工作背景，我认为这些技术问题需要应用技术方案加以解决：比如完善的架构，更优的引擎处理程序，更佳的软件工程规范，更专注、更好的产品架构。这些貌似有用的法子却招致更多失利。
我学习了起源于日本丰田生产系统的精益生产理论，这是一个针对实体产品制造的崭新思维方式。我发现，把精益生产的想法加以小小的变化和改动，运用到我自己的创业挑战中，这样整个理论框架就开始有了意义。
这一思考逐渐转化形成了“精益创业”，即把精益思维运用到创新的过程中去。
精益创业的五项原则组成了本书的三大部分。这五项原则如下：
- 创业者无处不在。
你不一定非要在车库里折腾才算是创业。在我定义的创业企业中工作的任何人，都算得上是创业者。
所谓的新创企业就是在充满不确定性的情况下，以开发新产品和新服务为目的而设立的个人机构。
这意味着创业者无处不在，而且精益创业的方法可以运用到各行各业，在任何规模的公司，甚至是庞大的企业中。- 创业即管理。
新创企业不仅代表了一种产品（的问世），更是一种机构制度，所以它需要某种新的管理方式，特别是要能应对极端不稳定的情况。
事实上，我相信“创业企业家”应该是一个在所有现代企业中使用的头衔，因为企业未来的增长需要依靠创新。- 经证实的认知。
新创企业的存在不仅仅是为了制造产品、赚取金钱、服务顾客，它们的存在更是为了学习了解如何建立一种可持续的业务。
创业者们可以通过频繁的实验检测其愿景的各个方面，这种认知是可以得到验证的。- 开发—测量—认知。
新创企业的基本活动是把点子转化为产品，衡量顾客的反馈，然后认识到是应该改弦更张还是坚守不移。
所有成功的新创企业的流程步骤都应该以加速这个反馈循环为宗旨。- 创新核算。
为了提高创业成果，并让创新者们负起相应责任，我们需要关注那些乏味的细枝末节：如何衡量进度，如何确定阶段性目标，以及如何优先分配工作。
这需要为新创企业设计一套新的核算制度，让每个人都肩负职责。
为什么新创企业以惨败告终的情况比比皆是？
第一个原因在于好的计划、可靠的战略和深入的市场分析造成的诱惑。
在早期，这些都是衡量成功可能性的指标。把它们也套入创业企业中去的想法令人难以抗拒，但是此路不通。
因为新企业的运营当中包含了太多不确定性。企业还不知道谁是自己的顾客，自身的产品应该是什么。
当情形变得更加难以捉摸之时，未来越发扑朔迷离。老的管理方式无法胜任这项工作。计划和预测只能基于长期的、稳定的运营历史和相对静止的环境，而这些条件是新创企业所不具备的。第二个原因在于，当目睹运用传统管理方式无法摆脱困境后，一些创业者和投资人干脆就撒手不管，回到“想做就做”跟着感觉走的状态。
人们相信，如果实施管理反而有问题的话，无为之治就是解决之道。不幸的是，我的亲身经历证明了这也行不通。
新创企业的那种颠覆性、创造性和混乱的状况是可以加以管理的，或者确切地说，必须加以管理。
这种说法看似有违直觉。多数人认为流程和管理枯燥无味，而创业则充满活力和激情。
但是真正令人激动的是看到企业获得成功，改变世界。人们为这些新企业付出的热情、精力和抱负都是珍贵的资源，不容随便浪费。我们可以，而且必须做得更好。
本书分成三篇：“愿景”、“驾驭”和“加速”。
“愿景”篇把创新管理作为一门新的学科。
我说明了谁是创业企业家，定义了新创企业，阐述了一种让新创企业评估其进展的新方法，称为“经证实的认知”（Validated Learning）。
为了获得这种认知，我们会看到，不管是从车库起家还是诞生于某个企业内部的新企业，都可以运用科学的实验方法，发现和了解如何建立一项可持续的业务。“驾驭”篇深入研究了精益创业方法的细节，通过核心的“开发—测量—认知”（Build-Measure-Learn）反馈循环，揭示重要的转折。
你会了解从一个极需严格检测的大胆假设开始，到如何开发最小化可行产品来验证这些假设，如何建立一个新的核算体系，评估是否取得进步，以及决定是要转型（在既定基础上改变路线）还是要继续坚持。在“加速”篇中，我们会探讨通过“开发—测量—认知”反馈循环，令新创企业尽量加速的技巧，即便企业规模扩大了也同样如此。
我们将探讨适用于新创企业的精益生产概念，比如小批量的好处。我们还将讨论组织架构设计、产品如何成长，以及如何把精益创业原则从众所周知的车库创业帮，拓展延伸到全球最大的企业之中。
我们面临这样的挑战：善用所获得的机遇，干一番大事。精益创业运动旨在确保我们这些渴望一展宏图的人，拥有适用的工具来改变世界。
第一章 开端
创业者对于在企业成立伊始就采用传统管理实践非常抗拒，他们害怕这会引发官僚主义，或扼杀创造力。
精益创业是研究创新产品开发的一种新方式，强调要同时兼具快速循环运作和对顾客的认知、远大的理想，以及壮志雄心。
我工作过的一家公司，曾经可悲地错误预测使用新产品的客户数会达到百万量级。公司举办了一场热热闹闹的产品发布会，顺利执行了原定计划。
但顾客并没有如期涌来。更糟糕的是，公司已经在大规模的基础设施、人员雇佣，以及处理预期中大量顾客所需的后备支援方面投入了巨资。
顾客没有蜂拥而至，但公司已经全部投入，以致无法及时应变。由于公司成功地、全心全意地、严格地执行了一个最后发现是漏洞百出的计划，最终以“完败”收场。
相反，精益创业的方式是教你如何驾驭一家新创企业。
你需要的不是基于众多假设制订复杂的计划，而是可以通过转动方向盘进行不断调整，我们把这个过程称为“开发—测量—认知”的反馈循环。
通过这样一个驾驭过程，我们可以知道何时以及是否到了急转弯时刻，我把这个时刻称为“转型”时刻。
或者，我们是否应该“坚持”走在当前的道路上。一旦引擎加快转速，精益创业提供了以最大加速度扩充和发展业务的方法。
在这个驾驶过程中，你总是清楚知道目的地所在。如果你要去上班，就不会因为临时改道或转错了方向而放弃。你还是会专心致志地驶向你要到达的地点。
产品在优化的过程中不断改变。我称其为“调整引擎”（tuning the engine）。有时候，可能需要改变战略（称为“转型”）。但是，总的愿景却很少变化。
很多事件会同时发生：
引擎正在运转，吸纳新顾客并服务已有顾客；
我们正在调整，试着改善产品、市场营销和运营方式；
我们在驾驶过程中，决定是否及何时转型。创业者的挑战在于平衡所有这些活动。
第二章 定义
创业者的“必要条件”——合适的团队架构、优秀的员工、对未来强烈的愿景，以及甘冒风险的勇气。
新创企业是一个由人组成的机构，在极端不确定的情况下，开发新产品或新服务。
任何一个在极度不确定情况下开发新产品或新业务的人，都是创业企业家。
成功的新创企业内却充斥着与建立机构相关的各类活动：雇用有创造力的员工、协调他们之间的工作，建立以结果为本的企业文化。
新创企业并不仅仅代表一种产品、一种技术突破或一个天才的设想，新创企业的意义比以上所有的总和还要多，它实质上是一个充满人类活动的企业。
新创企业注定了要在不确定的状态下打拼。
我解释了精益创业的理论，重复了我的定义：一个在极端不确定情况下的开发新产品和新服务的组织。
第三章 学习
“学习”二字是书本里用以掩饰执行失败的惯用借口。
我们必须了解顾客真正需要的是什么，而不是他们自己说要什么，或者我们认为他们应该要什么。
成功地执行一项无意义的计划是导致失败的致命原因，而经证实的认知则是解决这个问题的首要方法。
我不由得想，鉴于我的工作最终变成一次对时间和精力的浪费，那么在过去的六个月里，我还不如躺在沙滩上啜一口鸡尾酒，也许对公司来说也没什么损失。
真需要我这个人吗？如果我什么都不做岂不更好？换言之，我们的努力有多少创造了价值，有多少被浪费了？这个问题是精益生产的核心所在；这是所有精益生产拥护者被教会提出的第一个问题。
在软件圈子里，在精益想法形成之前，敏捷开发方法论是用来杜绝浪费的，它也一直是我所奉行的。
精益的思维方式把价值定义为“向顾客提供利益”，除此之外的任何东西都是浪费。
我逐渐相信，学习是新创企业进步的重要部分。
了解顾客所需之外的任何努力都可以不要。我把这种学习称为“经证实的认知”，在新创企业的核心衡量标准中，它总是显示为积极的改善结果。
正如我们所见，你很容易自以为清楚顾客想要什么，也很容易在折腾了一堆东西后发现它们毫无意义。
因此，经证实的认知必须要以从真实顾客那里收集到的实证数据为基础。
没有精彩的假设、战略、白板上的策划分析花招，只有对顾客真实需要的探求，以及调整产品和战略去迎合这些需要的种种艰苦工作。
讽刺的是，比起有少量营业额的情况，在零收入、零顾客数、零进展的状况下，更容易筹到资金或寻求其他资源。
因为“零”让人有遐想空间，而低收入则令人质疑，不知道高收入能否实现。每个人都知道，或以为自己知道产品一夜成名的故事。
只要产品还没推出，数据尚未收到，那么幻想一下未来的成功也未尝不可。而半死不活的低收入则给希望当头泼上一盆冷水。这种现象激发了一个非理性的观点：推迟数据收集，直到确认能取得成功。
当然，正如我们看到的，这种延误造成的消极效果是大量工作的浪费，重要反馈信息的减少，企业开发出无人想要的产品的风险剧增。
我们需要科学的方法。在精益创业的模式中，新创企业要做的每件事，包括每种产品、每项功能、每次营销活动都被视为一次实验，用来获取“经证实的认知”。
第四章 实验
科学方法中的重要一环：如果你无法失败，就学不到东西。
一项真正的实验运用的是科学的方法：在一个清晰的假设前提下，预测将要发生的事件，接着再用实证法进行验证。
正如科学实验是以理论为基础，新创企业的实验则由其愿景为指引，每个实验的目标都是为了要建立一项围绕愿景的可持续业务。
精益创业的模式立刻提供了严格彻底测试这些假设的方法。战略计划要花费几个月时间完成，而这些实验却可以马上执行。
化整为零
第一步要做的是把大的愿景分解成一个个独立的部分。我把创业者最重要的两个假设称为价值假设和增长假设。
“价值假设”（value hypothesis）衡量的是当顾客使用某种产品或服务时，它是不是真的实现了其价值。
“增长假设”（growth hypothesis）是用来测试新顾客如何发现一种产品或服务的。实验的意义不在于找出普通顾客，而是要找到“早期使用者”：就是那些最迫切需要产品的人。他们对错误更容易谅解，而且渴望提供反馈意见。
如果早期实验中得到的数据看上去没有希望，那么很明显就是基本战略出了问题。
但这并不意味着到了放弃的时候。恰恰相反，它意味着是时候马上获取如何改善项目的定性反馈。这就是此类实验比传统市场研究所具有的优势。
我们不需要作一般意义上的调查，或找新的人员来访谈。我们早已有了能与之交谈，并了解其真实行为的一群人：他们就是初期实验的参与者。
成功不是实现一项产品功能；成功是学会如何解决顾客的问题。
他们的挑战就是要跳脱出以往的思路，不要把信心寄托在调查完备的计划上。要知道，计划这种管理工具只在具备长期稳定运营记录的情况下才管用。
第五章 飞跃
开发—测量—认知反馈循环
第一步要做的，就是用一个最小化的可行产品（minimum viable product，MVP）尽快进入“开发”阶段。
所谓MVP的产品版本可以让我们花最少的力气、最短的开发时间，经历一次完整的“开发—测量—认知”循环。
这个最小化可行产品少了很多日后可能相当重要的功能特性。但是，从某种角度来说，开发MVP需要投入额外的工作：因为我们必须能衡量它的影响力。
比如，开发出的原型产品只用于工程师和设计师的内部品质测评是不够的，我们还必须把它推向潜在顾客，评估他们的反应。进入“测量”阶段时，我们最大的挑战在于，产品开发上的努力是否带给企业真正的发展。
要记得，如果我们开发出来的东西没人想要，那么它是否按时、按预算完成都无关紧要了。尽管我们把反馈循环按活动发生顺序写成“开发—测量—认知”，但我们制订计划的工作却是相反的：先确定需要知道什么，再用创新核算方法来确定需要评估什么、是否获得了经证实的认知，最后确定需要开发什么产品来进行实验，并获取那些评估。
每个商业计划都是从一系列假设开始的。在默认这些假设的基础上，提出一项战略，并阐述如何实现企业愿景。
但假设终究是假设，它们未经证实，而且在现实中往往还是错的。因此，新创企业早期努力的目标，应该是尽可能迅速地验证这些假设。把假设说得像真的一样，是创业者典型的超能力。正是因为整个企业的成功寄托在这一点上，所以它们被称做“信念飞跃”。
如果对了，无数机遇尽在眼前；如果错了，企业将岌岌可危。
以前使用的X技术，因为其Y特性，赢得了Z市场。现在我们新的X2技术，因为同样有Y特性，所以也能让我们赢得Z2市场。
这种类推法的问题在于它遮蔽了“信念飞跃”的真相。这样类比的目的是设法让业务看上去没有那么大的风险。这个方法是用来说服投资人、员工或合伙人签字画押的。类比和反证把策略构建基于和其他公司及行业的比较，这种做法从本质上并没有错。实际上，这种方式可以帮助我们找到那些并非“信念飞跃”式的假设。
有不少著名创业家看起来是因为生逢其时其地，从而赚得盆满钵满。
可是，在每个生逢其时其地的成功创业家之外，还有很多也身处相同时间地点的人，他们的创业却以失败告终。
在20世纪早期，包括亨利·福特（Henry Ford）在内有近500位创业企业家。
想象一下，作为汽车行业的一个创业者，受过最先进的工程学训练，处在一个史上最可观的市场机遇的起点上，但绝大多数人却一无所获。
成功案例和失败案例之间的差别在于，成功的创业者高瞻远瞩，有能力和工具去发现他们的计划中哪些部分运作顺利，哪些部分误入歧途，然后相应调整策略。
有两个“信念飞跃”非常突出：价值创建假设和增长假设。
从价值的角度来考虑，创业者非常需要了解新创企业增长背后的原因，避免很多价值破坏类的增长。
比如，一项业务的增长是通过不断向投资人募款，以及大量付费广告取得的，却没有开发出创造价值的产品。
我把这样的企业叫做“升平戏院”，它粉饰成功的表象，让自己看上去像那么回事儿。
新创企业最早的策略计划很可能是凭着直觉预感来的，这是一件好事。
而要把这些直觉转化成数据，借用史蒂夫·布兰克的名言，创业者必须“走出办公大楼”，开始学习。
进行“持续创新”的企业非常了解他们的客户是“谁”、“在哪里”，他们会用“现地现物”的方法去考察顾客想要什么。
无论再多的设计也无法预测将产品投入真实世界有多复杂。
实际上，新锐设计师在精益用户体验（Lean User Experience）的大旗下，正在开发一些新的技巧。他们认识到，顾客典型是一种假设，而非事实。
我们必须通过经证实的认知，证明我们能够用可持续的方式服务此类顾客，否则所谓顾客形象就是暂时的。
第六章 测试
一个最小化可行产品（MVP）有助创业者尽早开启学习认知的历程。
它并不一定是想象中的最小型产品；它是用最快的方式，以最少精力完成“开发—测量—认知”的反馈循环。
传统的产品开发通常要耗费很长的筹划时间，反复推敲，尽量把产品做到完美。
与之相反，最小化可行产品的目的则是开启学习认知的流程，而不是结束这个流程。
与原型或概念测试不同的是，最小化可行产品并非用于回答产品设计或技术方面的问题，而是以验证基本的商业假设为目标。
一段视频就是最小化可行产品。它证实了休斯顿“信念飞跃”的假设，即顾客确实需要他正在开发的产品。
这一路上，产品开发团队始终着眼于把有用的功能提升扩大，而不是想着发明一些将来才可能用得上的东西。
结果，他们在开发投入中发生的浪费，远比同类企业在传统情况下浪费的少得多。
在小企业中，CEO、创始人、总裁和企业业主亲自服务顾客是极为常见的。
但在贵宾式最小化可行产品的情形中，个人化服务不是产品，而是企业增长模式的一种学习认知活动，用于检测信念飞跃式的假设。
事实上，贵宾式最小化可行产品的常见结果是证明公司原本设定的增长模式无效，由此清楚表明采用其他方式的必要性。
即便最初的最小化可行产品让公司赢利，也不意味着原定模式一定有效。
如果没有真正可行的增长模式，很多公司见了一些蝇头小利就会沾沾自喜、故步自封，却没意识到一次转型（改变方向或战略）也许会带来重大增长。
唯一确认的方式就是在真实顾客那里系统地检测这个增长模式。
这些对质量问题讨论的前提是，企业已经了解哪些产品特质在顾客眼里是有价值的。
而新创企业作这种假设是要冒风险的。通常情况下，我们甚至不确定谁是顾客。即便是“低质量”的最小化可行产品也能为开发高质量的产品服务。
确实，有时顾客认为该最小化可行产品是低质量的。如果是这样，我们应该视其为一个机遇，去了解顾客在意的是什么品质。
这绝对比凭空想象或纸上谈兵好得多，它为开发未来的产品提供了坚实的实证基础。但有时候顾客的反应则截然不同。很多著名产品都是以“低质量”的状态推向市场的，而顾客就是爱它们。
最小化可行产品需要我们有勇气验证自己的假设。如果顾客的反应和我们期待的一致，那就确认了我们的假设是对的。因此，精益创业模式和开发高质量的产品并不矛盾，但它只以赢得顾客为目的。我们必须愿意把传统的专业标准搁置一边，尽快进入“经证实的认知”环节。
当你想要开发最小化可行产品的时候，应当符合一条简单规则：放弃对你需要的认知没有直接用处的一切功能、流程或努力。
开发最小化可行产品具有风险，既有真实的风险，也有想象的风险。
如果事先没有充分了解，它们足以令一家新创企业的努力付诸东流。最常见的减速路障是法律问题、对竞争对手的恐惧、品牌风险，以及对士气的影响。
法律上的风险或许已令人畏缩，但更令人惊讶的是，我多年来最常听到开发最小化可行产品的反对意见，居然是惧怕竞争对手——特别是对大型的成熟企业的恐惧，唯恐他们盗用了新创企业的构想。
但要是盗用一个好点子真那么容易就好了！作为一个新创企业，想要你的构想、公司或产品不为任何人所知，几乎是不可能的，更别提竞争对手了。真相是，大多数公司的大多数经理人对好的构想早已应接不暇。
他们的挑战是如何把这些构想排出先后顺序，并且落实执行。正因如此，才给了新创企业生存的希望。
如果一旦创意构想为人所知，而竞争对手能比新创企业更好地执行这些创意，那这家新创企业反正也没戏唱了。
之所以要建立一支新团队去实现这个构想，是因为你相信在开发—测量—认知的反馈循环中，你可以比任何人推进得更快。如果这是真的，那么竞争对手知道什么都无关紧要。
如果不是真的，这家新创企业存在更大的问题的话，那么保密解决不了问题。一家成功的新创企业迟早要直面快速跟进者的竞争。
先发优势几乎起不了太大的作用。而避开消费者的那种秘密开发状态所争取的时间，也几乎不可能带来起步优势。
唯一的取胜之道是比任何人学得更快。
很多新创企业想要投资建立一个好的品牌，但最小化可行产品似乎带来品牌风险。
在企业内的创业企业家中也有类似情况，他们因为害怕损害母公司的已有品牌形象而束手束脚。
不论是哪种情形，有一个很简单的化解方法，即用不同的品牌名称发布最小化可行产品。
此外，如果公司举行了公关活动，或制造市场热点之类的高调发布活动，就有可能对它的长期声誉造成风险。
因为一旦产品无法兑现当初的许诺，对企业品牌真正的长期损害就会发生。但是新创企业那不起眼、少得可怜的顾客量，以及有限的曝光，反而是它的优势。
与其为之哀叹，不如利用这种优势，埋头进行实验。
当产品在真正的顾客群中得以验证时，再来办一场对外市场发布吧。
最小化可行产品常常带来坏消息，作好接受这些事实的准备，会对你有所裨益。
最小化可行产品和传统的概念测试或产品原型不同，它并非用于解决设计或技术问题，而是要解答一系列商业问题。
并且，最小化可行产品常常揭示了一部分必要的现实。事实上，进入“现实扭曲力场”总令人感到不自在。梦想家们特别害怕这样的伪真理：即顾客会排斥一个太小或太有限的、有瑕疵的最小化可行产品。
企业发布未经先期测试的成型产品，正体现了这种畏惧态度。这些人就是无法接受在产品尚未四角俱全之时就开始测试。
当然，他们的恐惧是有道理的。因为埋头于传统产品开发方式的团队，习惯有规律地定期做出继续或终止的决策，这正是瀑布模型或门径开发模式的精要所在。假如一项最小化可行产品失败了，团队很容易会一并放弃希望、放弃项目。解决这种两难境遇的方法是下决心重复实验。
你必须事先就坚定不移地承诺：无论最小化可行产品的测试结果如何，都不放弃希望。
成功的创业者既不会一看到麻烦冒头就退避三舍，也不会一条道走到黑。他们兼有坚持不懈和灵活应变的特质。
最小化可行产品只是学习认知过程中的第一步。在这条道路上经历多次反复后，你可能会认识到产品或战略中有部分瑕疵，然后到了决定改变的时刻（即我所说的转型），用另一种不同的方式实现你的理想。
第七章 衡量
新创企业在一开始差不多就是一个纸上的模型而已。
商业计划内的财务考量包括了：预测企业期望吸引的顾客数量，要花多少钱，以及将产生多少收入和利润。在新创企业的早期，这只是一个理想，离实际相去甚远。
很多产品——即便是失败的产品——都不会交白卷。大多数产品总会有些顾客、些许增长和一些积极成果。
对新创企业来说，最大的危险之一就是陷入进退两难的境地。员工和创业者从本性上总是抱有乐观倾向，即便看到大事不妙，还是想要抱定宗旨不动摇。
锲而不舍的传说是非常危险的。我们都听过创业英雄的故事，他们在前景看似暗淡无光的情况下力挽狂澜，取得最后胜利。
不幸的是，我们没听到的是更多无名者的故事，他们死守不放，公司最终倒台。
公司的增长率主要取决于三个因素：单一客户获利率、获得新顾客的成本，以及现有顾客的重复购买率。
这些指标表现越好，公司增长得越快，也越赢利。它们是公司增长模式中的驱动因素。
创新核算分三步走：
第一，使用最小化可行产品确定企业目前所处阶段的真实数据。第二，新创企业必须尝试把增长引擎从基准线逐步调至理想状态，这期间可能要经过多次尝试。
新创企业在这个调整过程中进行了能做的一切微调和产品优化后，就到了一个决策的时刻。这就是第三步：转型还是坚持？
如果公司正朝着理想目标稳步前进，那就意味着公司认知得当，并且有效地运用了那些认知。
在这种情况下继续前进是有意义的。若非如此，管理团队最后必须得出结论，承认目前的产品战略是有问题的，需要重大改变。
当企业转型时，整个流程会重新开始，再次确定新的基准线，并从那一点上调整引擎。如果这些引擎调整的活动比先前更具成效，就是成功转型的好迹象。
确定基准线举例来说，新创企业开发了一个完整的原型产品，通过主要营销渠道销售给真实顾客。
这个单一的最小化可行产品可以测试企业的大多数假设，并且同时为每个假设建立基准线的指标。另一种方式是，新创企业可能会倾向于开发几种不同的最小化可行产品，每次分别针对一个假设获取反馈。
在开发原型产品前，公司可以使用其营销材料先进行一次冒烟实验。这是直接营销中早有的一个技巧，即让顾客有机会预订一个尚未开发出来的产品。
冒烟实验仅测量一件事：顾客是否有兴趣试用产品。实验本身并不足以证实整个增长模式。
但是，在下决心向该产品投入更多资金和其他资源之前，得到这个假设的反馈意见是非常有用的。
这些最小化可行产品提供了“认知阶段性目标”中的第一个案例。
最小化可行产品让新创企业在其增长模式中填入第一串真实的基础数据——转化率、注册和试用率、顾客生命周期价值等。
它提供了顾客情况、顾客对产品的反应等基础信息，即使一开始都是坏消息，但却很有价值。
我当时负责一支小小的产品开发团队。我和我的创业搭档们交流了一下想法，感到问题应该是出在我们团队的工作上。我更加拼命地工作，专心提高各项功能的质量，度过了无数不眠之夜。沮丧的情绪日益滋生起来。
到了黔驴技穷的地步，我终于要祭出最后一招了：和顾客谈一谈。在调整增长引擎上的进展失利之后，我准备好了要提出正确的问题。
这次失败之前，在公司创立之初，我们和潜在顾客的谈话相当轻松，对自己的前进方面也很有把握。
实际上，以前把顾客请来办公室访谈并进行可用性测试的时候，我们很容易否定顾客的负面评价。如果他们不想使用软件，我就认为他们不属于我们的目标市场。
我会对负责招募受试人员的管理者说，“不要这个顾客，给我找一个我们目标群中的人。”如果下一个顾客的反应比较积极，我就认为自己对目标群体的看法得到了确认。
如果情况相反，我就把这个顾客打发走，再找下一个。但眼下一旦数据在手，我和顾客的互动方式就改变了。
突然之间，我发现有很多迫切需要解答的问题：为什么顾客对我们产品的“改进”无动于衷？为什么我们努力付出却得不到回报？
当我们的努力方向和顾客真实所需一致时，我们的实验就更可能把顾客行为往更好的方面调整。
糟糕的量化结果迫使我们宣告失败，并由此产生了更多量化研究的动机、背景和空间。
这些研究产生了新想法——即新的假设——有待验证，并带来转型的可能，接着这个循环再次发生。
每次我们都重复着一个简单的节奏：建立基准线，调整引擎，并决定是转型还是坚持。
公司不论规模大小，就算已经有了一个可行的增长引擎，也可能用错误的衡量指标作为行动指导。
它会诱使经理人依赖那些常用的“成功法宝”：临时购买广告、充塞渠道、使用花哨的演示样品等等，让总体数据尽量再好看一些。
但与其把精力用在卖弄招数上，还不如设法建立可持续的业务。
我把判读新创企业的传统数据称为“虚荣指标”，创新核算要求我们避免诱惑，不要使用这些指标。
法布德的“故事”是从顾客的观点描述产品功能特性，而不是用技术术语描述新功能的规格明细。
这样的“故事”能帮助工程师在产品开发过程中关注顾客的认知。
要知道敏捷开发的一大软肋是：工程师愿意根据不断改变的业务要求调适产品，但是对这些商业决策的质量概不负责。
对比测试还有助于团队更细致地理解顾客想要什么，不要什么。
比如，开发团队希望社交沟通工具能提升产品价值，因此不断添加新的方法，让顾客能相互交流。这些工作基于的观点是，顾客希望在学习中有更多交流。
但是，当对比测试显示这类附加功能并未改变顾客行为时，这个观点就有问题了。
“看板”规则只允许一定数量的用户故事存在于任意四个阶段中。
随着故事从一个阶段进入另一个阶段，它被填入下一个阶段的方框中。一旦方框填满就不能再接受其他故事了。
只有当一个用户故事通过了验证，才能从“看板”上移除。
如果验证失败，发现这个故事是个糟糕的想法，那么和它相关的功能就会从产品中删除。
举例来说，为什么要开发一个不在对比测试中的新功能？
在短时期内可能节省时间，但到了验证阶段，却要花费更多时间来测试。同样，工程师不愿开发他们不理解的用户故事也是出于同样的逻辑。
在老系统中，工程师只负责开发，至于为什么要这么做乃是后话。而在新系统中，那种行为无疑阻碍了生产效率：没有清楚的前提假设，用户故事怎么可能被验证？最重要的是，在这个系统中工作的团队不是根据新功能的开发量，而是根据经证实的认知来衡量其生产效率的。
三个“可”的衡量指标，即：可执行、可使用和可审查指标。
可执行
一个产品成绩报告要可执行的话，必须清楚地显示因果关系。否则就是虚荣指标。
为了得到想要的信息，很多部门常常自己花力气研究如何使用数据，而不去了解真实的顾客反馈，指导未来的行动。可使用
对付数据滥用的方法是：
第一，把产品报告做得尽量简单，让每个人都能理解。
第二，指标的使用性也指更多人能方便地获得产品报告。
这些报告就张贴在我们的网站上，每位有员工账号的人都可以看到。
每个员工可以随时登录系统，挑选一项目前或过去的实验，便可以看到一页简明的实验结果概述。这些单页概述逐渐成为公司上下解决产品争议的实际准则。
当人们需要证据支持他们认识到的某项观点时，他们就会带上打印出来的单页去开会，坚信每个看了这份文件的人都会了解其含义。可审查
大多数时候，当经理人、开发者或相关团队在面对可能否决自己宝贝项目的决议时，争论的失意方就会质疑数据的真实性。
第八章 转型还是坚持
目前取得的进展是否足以令人相信我们最初的战略假设是正确的，还是需要作出重大改变？
这种改变称为转型：即有条理的方向性改变，用来测试新的产品、战略和增长引擎的基础假设。
错的坚持决定是对潜在创新的最大威胁。
企业如果不能根据市场反馈转投新的方向，就会陷于进退两难的尴尬境地，既无法增长又不至于垮台，虚耗员工和其他利益相关群体的资源和支持信任，却只能原地踏步。
新创企业的生产效率并不意味着开发更多产品或功能，而是把我们的努力投入创造价值并促进增长的业务和产品中。
换言之，成功的转型让我们走上一条发展可持续业务的康庄大道。
尽管戴维怀有远大的抱负，但他还是尽早发布了产品，并进行重复实验。
因此在企业成立8个月后，他就到了转型还是坚持的阶段。向某个概念投入的金钱、时间和创新精力越多，要转型就越困难。戴维很好地避免了这种陷阱。
所谓的“转型”需要我们立足于目前所知所识，同时在战略上作出重大改变，从而寻求更多经证实的认知。
戴维实现这个成绩不是因为更努力地工作，而是更明智地工作，把原产品的开发资源用到新产品中。
能实现的转型数量决定新创公司的跑道。
创业老手常常会谈论他的企业还剩下多少跑道，其实指的就是新创企业要么起飞、要么失败的剩余时间。
这通常是用银行里的剩余现金除以每个月烧钱的规模，或是以账户余额的净消耗速度来决定的。
比如，一家新创企业在银行里有100万美元，假设每个月花10万美元，预计的跑道时长即为10个月。当新创企业开始出现现金短缺的时候，他们有两种方式加长跑道：或者削减成本，或者筹措额外资金。
但当创业者不加选择地压缩开支时，他们有可能把公司用于开发—测量—认知反馈循环的成本，连同其他方面的浪费一起砍掉。
如果降低成本导致反馈循环减慢，那么它达到的效果只是让企业慢点儿关门而已。
真正衡量跑道长短的标准是公司剩余的转型次数，即根本改变商业战略的机会还有几次。
从转型的角度而非时间来衡量跑道，提供了加长跑道的另一种方法：即加速每次转型。
也就是说，新创企业必须设法以较小的成本或在较短时间里，完成同等数量的经证实的认知。
目前为止讨论的所有精益创业模式的策略技巧，都以此为总目标。
转型需要勇气。
询问一下众多决定转型的创业者，他们会告诉你，他们希望当初能早点儿那么做。
我认为有三个原因造成这样的情况。第一，虚荣指数会让创业者形成错误结论，活在自己的个人世界中。
这对作出转型决定是特别有害的，因为它无法让团队认识到转变的必要性。
当人们得不出最好的判断，却被逼改变的话，整个流程就会更困难、更耗时，并且效果不显著。第二，如果创业者没有一个清晰的前提假设，他几乎不可能经历完整的失败，而未经失败的人通常很难产生冲劲儿，作出根本的转型改变。
我在前面已经提过，“先做了再看”的败局已经很明显了：你准保会成功——成功地看到发生了什么。
但除了极少数情况外，你看到的大多数结果是模糊的，你不知道应该转型还是坚持，应该改变方向还是抱定宗旨。第三，很多创业者心存恐惧。承认失败往往引发士气挫败的危机。
大多数创业者最大的担忧并非他们的愿景最后被证明是错的；
他们更担心的是，这些愿景在还没有得到真正机会自我证实之前，就被认定是错误的。
这种恐惧让他们相当抵制最小化可行产品、对比测试和其他验证假设的技巧。
具有讽刺意味的是，如果不能完整呈现愿景，就无法进行测试，这种恐惧之心反而令风险程度升高。
但是，如果等到资金快要用完之时再来转型则为时已晚。创业者要避免这种命运，就必须正视心中恐惧，接受失败，而且通常是公开场合中的失败。
对我们而言，我们要做的只是明明白白地把产品和愿景推向市场，取得反馈，并不断地重复实验。
虚心测试我们的理论和方法，看看市场是怎么想的。诚实地听取意见。朝着我们认为能为世界创造意义的方向不断创新。
转型”这个词有时候被错误地当做“改变”的同义词。其实，转型是一种特殊的改变，用于测试新的产品、商业模式和增长引擎的基本假设。
放大转型在这种情况中，之前被视为产品中单独的一个功能特性，成为产品的全部。
缩小转型在相反的情况中，有时候单独的一个功能不足以支持整个产品。这类转型就是把原来的整个产品转化为一个更大型产品中的一项单独的功能特性。
客户细分市场转型这类转型中，公司意识到他们开发的产品确实解决了真实顾客的真实需求，但这类顾客并非公司原来打算服务的顾客。
换言之，产品的前提假设得到部分证实，解决了相关问题，但针对的是与原本预期不同的顾客。
客户需求转型随着对顾客了解的深入，有时候我们可以清楚地看到，我们想要解决的问题对顾客而言并不那么重要。
但是，由于这种密切的顾客关系，我们常常发现其他一些重要的相关问题，而且我们的团队也能解决这些问题。
很多情况下，解决这些相关问题可能只需要重新定位现有产品。还有一些情况下，则需要打造一个全新的产品。
这种转型也是基于产品的前提假设得到部分证实的情况；目标客户有一个需要解决的问题，只不过它不是我们事先预计的。
平台转型平台转型指的是从应用产品转为平台产品，或反方向的转化。
通常，新创企业想要开发新平台的话，开始先会销售其平台上的一种应用产品，即所谓的“模范应用产品”。
到后期该平台才会作为一个载体逐渐显现，让第三方利用这个平台开发他们的相关产品。
商业架构转型这个转型的概念借用了杰弗里·摩尔（Geoffrey Moore）的理论。
他观察到公司一般会在两种主要的商业架构中选其一：高利润低产量（复杂系统）模式，或低利润高产量（规模运营）模式。
前者经常和企业对企业（B2B）或企业销售流程相关，而后者则与消费类产品相关（但也有一些明显的例外情况）。
价值获取转型
有很多方法来获取公司创造的价值。这些方法通常被称为货币化模式或收入模式。在现实中，获取价值是产品前提假设中的固有部分。
通常，公司获取价值方式的转变，会对业务的其他部分、产品和市场营销战略造成深远的影响。
增长引擎转型
带动新创企业成长的增长引擎主要有三种：病毒式、黏着式和付费式。
在这类转型中，公司为寻求更快速、更高利润的增长而改变其增长战略。增长引擎转型也会要求相应改变价值获取的方式，这种要求虽非必然，却也很常见。
渠道转型
在传统销售术语中，公司把产品交付顾客的途径称为销售渠道，或分销渠道。渠道转型认为，可以通过不同的渠道实现相同的基本解决方案，而且效率更高。
正是因为互联网对销售渠道的破坏式效果，才使它对以前那些需要复杂的销售和分销渠道的行业，比如报纸、杂志和书籍出版业，产生了颠覆性影响。
技术转型
唯一的问题是，新技术是否能比已有技术提供更优越的价格和产品性能。
转型是一个战略假设
转型在任何成长型企业发展过程中都是一个永恒的主题。即使公司取得了最初的成功，它也必须不断转型。
转型并非仅仅是一种改变。
要记住，它是一种有组织有条理的特殊改变，用以测试一个关于产品、商业模式和增长引擎的新的基础假设。
它是精益创业的核心所在，让采用精益创业的企业在错误面前百折不挠：如果我们转错了弯，我们有必要的工具来发现错误，并能迅速找到另一条道路。
在第二篇里，我们研究了创业的概念，从最初的信念飞跃开始，运用最小化可行产品来验证，使用创新核算和可执行衡量指标评估其结果，并且作出转型或坚持的决定。
第九章 批量
任何精益转变的首要问题是：哪些活动创造价值，哪些造成浪费？一旦你明白了这个区别，就可以开始运用精益技巧，去除浪费，提高价值创造活动的效率。
新创企业的价值不在于开发产品，而是对创建可持续业务的认知。
顾客真正需要的产品是什么？
为什么我们的业务会增长？
谁是我们的顾客？
我们应该倾听哪些顾客？
哪些顾客意见可以忽略？要把新创企业的成功机会最大化，这些都是需要尽快回答的问题。也只有这样，才能为新创企业创造价值。
和通常的想法不同，浑噩平庸和官僚制度并不一定是企业进入成熟阶段的宿命。
我相信，有了适当的基础，采取精益创业的新创企业可以发展壮大，走向成熟，并且依然保持其灵活机动、认知为本和创新文化的精髓。
一次装一个信封的做法在精益生产中被称为“单件流”。它之所以行之有效是因为发挥了小批量的效力。
当我们需要执行阶段性工作的时候，所谓“批量”是指一次有多少工作从一个阶段进入下一个阶段。
比如，我们要封装100个信封，下意识的做法是一次性折叠100封信，那么批量就是100。单件流的叫法就是因为它的批量是1。
为什么一次封装一个信封看似较慢，却能更快地完成工作？
因为我们的直觉没有把分拣、堆叠和在中途移动一大堆半成品信封的额外时间计算在内。
重复同一个工作看似效率更高，是因为我们一相情愿地认为一项简单的工作重复得越多会做得越好。
不幸的是，在这种以流程为主的工作上，个人表现没有整体系统表现那么重要。
以小批量工作的最大好处是能早早发现质量问题。
精益创业的目的并非高效开发更多产品，而是尽可能迅速地学会如何创建一项可持续的业务。
并非每个企业都要每天推出50个不同版本的产品，而是要减小批量，比竞争对手更快完成开发—测量—认知的反馈循环。
对顾客更快了解的能力是新创企业必须拥有的重要竞争优势。
大批量的死亡螺旋
在制造业中，拉动方式主要用来确保把生产流程调整至顾客需求的水平。没有它的话，工厂最终会生产出比顾客真正所需多得多，或少得多的产品。
但是，采用这种方式开发新产品就不那么直截了当了。有些人把精益创业模式误解为对顾客需求简单地采取拉动方式。
这种假设是基于顾客可以告诉我们要开发什么产品，并且会对产品开发生成一个拉动信号，开始实施。我们前面已经提过，这并非精益创业的运作方式，因为顾客通常不知道他们到底要什么。我们制造产品的目的是为了进行实验，从而帮助我们学到如何建立一项可持续的业务。
因此精益创业中产品开发的流程是以进行实验的需要来拉动，从而作出响应。这才是正确的理解。
只要我们定下想要测试的假设，产品开发团队就应该尽可能迅速地着手设计并施行这项实验，使用最小的批次数量把任务完成。
要记得，虽然我们根据活动发生先后，把反馈循环写成开发—测量—认知，我们却应该以相反的顺序来安排计划：先找出需要知道什么，再倒回去看为了获得这个认知，要用什么产品进行实验。
因此，不是顾客，而是我们“对顾客的假设”拉动了产品及其他功能特性开发的工作。除此之外的工作都是浪费。
第十章 成长
增长引擎是新创企业用来实现可持续增长的机制。
我使用了“可持续”这个词，剔除了所有能够造成顾客量剧增，但无长期影响的行动，比如为迅速启动增长而开展一次广告宣传或公关噱头，由此实现的增长却无法长期维持。
可持续增长的特征体现在一条简明规则中：新顾客是由以往顾客的行动带来的。
以往顾客推动可持续增长的方式主要有四种：
- 口碑相传。
- 产品使用带来的衍生效应。不管出于赶时髦还是彰显身份地位的考虑，每次使用像奢侈品这类的产品时，都会引发旁人对该产品的认知。
- 有资金来源的广告。
大多数业务用广告吸引新顾客使用其产品。要让这种方式成为可持续增长的来源，广告费用必须由收入支付，而不是依靠投资资本这种一次性的资金来源。
只要获取一位新顾客的成本（边际成本）比他带来的收入（边际收益）低，超出的部分（边际利润）就可以用来获取更多顾客。边际利润越多，增长越快。- 重复购买或使用。有些产品通过付费计划（有线电视公司）或自愿的多次购买（去同一家食品杂货店或购买灯泡），实现重复购买的模式。
这些可持续增长的来源为我所说的“增长引擎”的反馈循环提供了动力。增长引擎就像内燃机一样不停转动，反馈循环发生得越快，公司成长得越快。
每架引擎都有一套内在的衡量指标，决定了当使用这架引擎时，公司能增长得多快。
三种增长引擎
新创企业最大的潜在浪费之一，是在产品上市后花时间争论如何确定下一步工作的优先顺序。
事实上，公司随时都可以把精力用在寻找新客户、更好服务已有顾客、提高整体质量，或压低成本之类的工作上。
在我自己的经历中，这种确定优先顺序的争论会消耗公司相当多的时间。“新创企业不会饿死，而会饱死。”总有无数让产品变得更好的想法飘荡在半空，但现实是残酷的，大多数想法带来的改变微乎其微，只能算是产品优化而已。
新创企业必须关注能产生经证实的认知的重大实验。增长引擎的框架结构帮助他们把注意力集中在紧要的衡量指标上。黏着式增长引擎
使用黏着式增长引擎的公司要非常仔细地追踪顾客损耗率，亦称流失率。所谓流失率就是指在任意一段时间内，没有继续使用公司产品的那部分顾客占顾客总数的比率。
控制黏着式增长引擎的规则很简单：如果取得新顾客的比率超过流失率，产品将会增长。增长的速度取决于“复合率”，其实就是自然增长率减去流失率。
就像银行户头赚取复利一样，高复合率将带来极快的增长，不需要依靠广告、病毒式增长或公关噱头。不管用什么方法，他们的焦点都必须放在提高顾客保留率上。
通常，如果某家公司的增长不足，一般会增加销售和市场营销方面的投入，但提高保留率的做法恰恰和这个直觉相反。这种反直觉的结果很难从标准的虚荣衡量指标中推论得出。病毒式增长引擎
具有病毒式增长特质的产品依靠人和人之间的传递，是正常使用产品的必然结果。顾客并非有意充当布道者，他们不需要到处为产品说好话。
只要顾客使用产品，就自然带动了增长。付费式增长引擎
每位顾客在其“生命周期”内为产品支付一定的费用，扣除可变成本之后，剩下的部分通常被称为顾客的“生命周期价值”（LTV）。
这项收入可用于购买广告，作为成长的投资。成功的新创企业往往只关注一种增长引擎，做好所有令此引擎运作的工作。
有的企业试图建立一个包括所有三种引擎的中控系统，这往往会造成很多混乱，因为需要同时达成这些效果的专业运营技能相当复杂。
因此，我强烈建议新创企业每次关注一种增长引擎。
大多数创业者对哪种增长引擎最有效已经有了很强的信念飞跃假设。如果他们还没想好，那么走出办公楼，花时间理解顾客就能让他们很快知道哪种引擎可能最合用。
只有当新创企业彻底运用了这种引擎之后，才来考虑是否需要转型到另一种引擎上。
引擎停滞之时
要建起并发动新创企业的增长引擎已经非常艰难，但真相是每架增长引擎最终都会用尽燃料。
每架引擎都依靠特定的一群顾客及他们的相关习惯、偏好、广告渠道和相互间的关系。到了某一点，这些顾客群会被充分利用。根据企业所处的行业和时机，这个过程可长可短。
我们强调了开发最小化可行产品的重要性，它只提供早期使用者需要的功能特性，而无其他。成功实施了这一战略后就可启动增长引擎，覆盖目标受众。
任何规模的公司都会受到这个长期问题的困扰。他们需要管理好一系列活动的组合，在调整增长引擎的同时，挖掘新的增长来源，以备应对增长引擎在将来的某天放缓停滞。
第十一章 适应
建立自适应组织
我们在IMVU最终还是制订了一套相当棒的培训计划，让新员工在入职第一天就能开始有效工作。
仅仅几周后，他们就能深度参与工作。把我们的工作流程标准化，并准备新员工必须学习的概念课程要费很多力气。
每个新晋工程师都会被指定一位导师，帮他全面了解IMVU的系统、概念和技术，完成一整套课程，早日上手工作。
导师和学徒的绩效表现是相连的，因此导师会认真地指导教育。
新创企业学习如何在弹尽粮绝之前建立起一项可持续的业务，是生死攸关的头等大事。
但是，只盯着速度也是有害的。为了能做到恰如其分，新创企业需要有内置的速度调控器，协助团队找到最佳工作节奏。
一旦发现无法纠正的质量问题冒头，马上停止工作，强制展开问题调查。
这是精益生产中最重要的发现之一：不能为了时间牺牲质量。
如果你现在引起（或忽视）了质量问题，导致的缺陷将会在之后减慢你的速度。
缺陷造成大量返工、士气低迷和顾客投诉，这些都会减缓工作流程，蚕食宝贵资源。
当我向工程开发背景的创业者介绍精益创业方法的时候，这部分概念是最难掌握的。
一方面，经证实的认识和最小化可行产品的逻辑是，我们必须尽早把产品送至顾客手中，除了需要从顾客那里学习的认知外，其他任何工作都是浪费。
另一方面，开发—测量—认知的反馈循环是一个持续过程。我们不会在一个最小化可行产品之后就停下脚步，而要使用已经学到的信息，马上投入到下一个迭代周期的工作。因此，今天在产品质量、设计或基础设施方面抄捷径，明天就可能最终影响并拖慢公司的脚步。你可以在IMVU的实例中看到这种困境。
当我们向更多主流顾客提供产品时，他们不像早期使用者那样包容。
与之相似的情况是，我们增加的产品功能特性越多，就越难再添加新的功能，因为存在新的功能干扰现有功能的风险。
“五个为什么”的智慧
让我们回到是否应该给新员工提供培训的问题上。
如果没有培训计划，新员工在学习过程中会犯错误，需要其他团队成员的帮助和干预，这会降低每个人的速度。如果问题再次出现，提出“五个为什么”自然将要求我们继续深入调查。如果问题没有再发生，一个小时的投入也不算浪费。
自动速度调节器
“五个为什么”的方法可以用做天然的速度调节器。你的问题越多，对解决方案的投入也越多。
对新创企业而言，团队运行得太快是一种危险，为了争取时间而牺牲产品质量，会造成疏失错漏。
“五个为什么”可以防止这种情况，让团队找准他们的最佳步速。
当“五个为什么”的使用方式背离正轨时，我把它称做“五大罪状”。
沮丧的团队成员没有不断去问为什么，了解问题出在哪里，而是开始相互指责，把错误归咎他人。
如果不能用“五个为什么”来发现并解决问题的话，经理人和员工会掉进“五大罪状”的陷阱中，用以排解愤懑沮丧，指责同事造成了系统性的失败。
尽管面对错误时，人会本能地认为问题出在他人的部门、认知或个性中，“五个为什么”的目标就是要帮我们看到事情的客观真相，认识到一些固有问题不是因人们无能，而是由糟糕的流程引起的，从而做出相应的补救措施。
我推荐几种避免落入“五大罪状”的方法。
第一种方法是在分析根本原因的时候，让每个受问题影响的人齐聚一堂。
这个会议应该包括所有发现或诊断出问题的人员，如果可能的话，要让接到电话的客服代表也出席。
还要召集所有尝试修复问题的人员，以及与子系统或产品功能相关的人员。
如果问题已经上升到公司的高级管理层，那么涉及此事件的决策者也应该到场。
要有效运作“五个为什么”，必须遵守一些规则。比如，“五个为什么”需要一个双方彼此信任和权力下放的环境。
我让团队采用这样两条简单的原则：
- 对第一次错误要容忍。
- 不允许同样的错误发生两次。
第一条原则鼓励人们要对错误怀有同情心，特别是他人的错误。要记得，大多数错误是由系统缺陷造成的，而不是人们没有能力。
第二条原则要让团队成员开始在防范措施上按比例投入。
你得准备好“五个为什么”会揭开企业组织中一些令人不快的真相，特别是在刚开始的时候。它会要求你投入防范措施，花费你本来打算用在新产品、新功能开发上的时间和金钱。
压力之下，团队成员可能觉得他们不能把时间浪费在分析问题的根本原因上，尽管长期来说，这将给他们换来更多时间。
这个流程有时候还会转变成“五大罪状”。在这些十字路口，有一位足够高层的人员在场是非常重要的，他必须坚持遵守流程，执行相关建议，当反对意见激化时扮演仲裁人的角色。
也就是说，建立一个自适应组织需要管理领导者的发起和支持。
很多新创企业中一些独当一面的人来参加我的工作室活动，他们非常希望在实践中运用“五个为什么”。
我会提醒他们，如果没有他们的经理或团队领导的支持，要慎用此法。如果你处于这种情况，就要小心从事。
你可能得不到全体团队成员的支持，一起使用真正“五个为什么”的探究方式，但你总是可以在自己的工作范围内，使用简化的双原则方法。
每当错误出现，问一下自己：我该如何防止再次陷入如此境地？
软件开发团队多年来使用的标准“瀑布模型”开发方法。它是一种线性的、大批量系统，它的成功仰赖恰如其分的预测和计划。
换言之，它完全不适应现今快速改变的商业环境。
格里格打算用以下四条原则来改变QuickBooks的开发流程：
- 较小的团队。
把角色相同的成员组成的大团队，改编成角色不同的员工组成的较小团队，从而确保每个成员全身心地投入。- 实现较短的开发周期。
- 更及时的顾客反馈，以测试产品软件是否危及他们的电脑，以及新功能的表现和客户体验如何。
- 激励团队作出迅速、大胆的决定。
第十二章 创新
传统观念认为当公司变得更大时，丧失创新、创意和增长的能力在所难免。我认为这种想法是错的。
新创企业成长之际，创业者可以建立一个组织，学习如何在满足现有顾客要求与寻找新顾客之间求得平衡，管理现有产品线，开发新的业务模式——并且同时执行所有这些任务。
我还相信，即使是大型成熟企业，只要他们愿意调整管理哲学，他们也可以转换到我所说的“管理组合”的思考方式。
如何培养颠覆式创新
成功的创新团队必须有正确的架构以取得佳绩。由创业资本支持或靠自己创业的公司作为独立的小型公司，天生具备这些组织结构上的特性。
而企业内部团队则需要高级管理层的支持来创建这些架构。在我的经验中，不管是新创企业还是企业内部的新创团队，都要具备三种架构特征：稀少但稳定的资源，开发业务的独立权，以及与绩效挂钩的个人利益。
这些组织架构的要求和成熟企业部门中的架构要求不同。要记住，组织架构只是先决条件，它不能保证成功。但是，错误的架构却几乎一定会导致失败。
稀少但稳定的资源
通常情况下，预算总是留有富余空间，应付这种可能发生的情况。 新创企业则不同：预算太多和预算太少一样有害，无数互联网公司的失败都能证明这一点。
而且新创企业对中途的预算改变非常敏感。对独立的创企业来说，突然之间手头没了10%现金的情况非常罕见。
要知道独立的新创企业几乎没有犯错的权利，这种变化在大多数情况下会成为一个致命打击。
这样看来，运作新创企业比运作传统部门更容易，但也更困难：他们需要的资本总量小得多，但这些资本必须绝对安全，要避免受其他因素的影响。
独立的开发权
新创企业需要完全的自主权，在他们有限的工作范围内开发并推销新产品。他们计划和执行相关实验不需要过多的批准流程。
我强烈建议新创企业的团队实行彻底的跨部门运作，也就是说，公司中每个职能部门全职参与早期产品的开发和发布。他们必须能开发并推出真正实用的产品和服务，而不仅仅只是产品原型。
传统开发过程中部门间的层层传递和审批延长了开发—测量—认知的反馈循环，妨碍了团队学习和个人责任制的落实。而新创企业则需要随时保持绝对“最小化”的状态。
与绩效挂钩的个人利益
创业者应该把企业的绩效成果与个人的利益挂钩。
在独立的新创企业中，一般会采用优先认股或其他形式的股本所有权作为奖励。
而在必须使用奖金体系的情况下，那么最高奖金就应该和长期表现最好的创新项目相连。个人利益不一定要表现在财务上。
这对有些组织机构尤其重要，特别是非营利机构和政府部门，它们的创新与财务目的并不相连。
在这种情况下，团队获得个人利益还是有可能的。上级组织必须明确谁是创新者，并确保创新者成功完成新产品后就能得到认可。
举一个相反的例子。
我知道有一家利润极高的科技企业，一向以创新文化著称，但是它开发新产品的过往记录却令人大失所望。公司设有一个内部激励机制，对做出非凡成绩的团队提供大幅度的升职加薪奖励。
但这些奖励是由高级管理层颁发的，没有人知道它的根据是什么。没有客观标准让团队用来自我衡量，预测中这个六合彩的可能。
大家对是否能长期拥有自己的创新项目缺乏信心。因此开发团队很少有动力真正去冒险，而是把精力集中在有可能获得高级管理层批准的项目上。
事实上，大型企业内部的创新者应该把创业工作看做一条可行的职业之路。
能够使用精益创业方法领导团队的经理人，就该有一个简单明确的“创业企业家”角色，作为他们名片上的头衔，不一定非要离开公司去施展才能，也不一定非要假装适应成熟的职能部门中死板的层级制度。
总之，这些创业企业家应该通过创新核算体系承担起责任，并得到相应的升职和奖励。
当企业创业者在创新沙盒中培育了一个产品之后，必须重新整合到上级组织机构中。新的产品终究需要一支更大的团队将其拓展、商品化并扩大规模。
这个团队在一开始将需要由沙盒中工作的产品创新者继续领导。
而这正是这个流程中的积极部分，它让创新者有机会用他们在原来沙盒中掌握的新工作风格，训练新的团队成员。
第十三章 尾声
在进行精益创业咨询和巡回讲演的时候，我不断听到来自大大小小公司的员工的相同信息。
在每个行业中，我们都看到无数失败的产品发布、构思糟糕的项目，以及大批量的死亡螺旋。
我认为这样滥用人们的时间是一种罪过，白白浪费了人类的创造力和潜力。所有这些浪费中有多少比例是可以避免的？
我想，会比我们目前认识到的还多得多。
我遇到的大多数人相信，至少在他们的行业中，项目的失败完全是咎由自取：项目本身就大有风险，市场状况无法预计，“大公司的人”天生缺乏创造力。
有些人认为只要我们把每件事都放慢，使用更加谨慎的流程，执行数量较少但质量更高的项目，就可以降低失败率。
也有人相信，某些人生来就知道该做哪些正确的事。如果我们能拥有足够多的远见之士和大师，我们的问题就能解决了。19世纪，在人们知道什么是现代管理之前，这些“解决之道”也曾一度被视为是最先进的方式。
要在一个节奏越发快速的世界中采用这样古老的方式是不可行的，因此对项目和业务失败的指责常常被推到高级管理层身上，而他们总被要求做些不可能的事情。
另一种情况是，把这种责备指向财务投资人或公开市场，批评他们过于强调快速解决问题的方法和短期结果。
我们总有太多责怪的话要说，但能指引领导者和投资者的理论却太少。
作为一项运动，精益创业必须避免教条主义和僵化的思想体系。
我们必须避免把科学描摹成公式的样子，或意味着在工作中缺乏人性。
事实上，科学是人类最有创造力的追求之一。我相信把它推广到创业活动中，将开启人类潜能中的无尽宝藏。
如果企业中所有员工都具备了精益创业的组织超能力，那么整个企业机构看上去会怎样？
至少每个人都会坚持必须把所有假设清楚表达出来，并且对其严格测试，这既不是拖延之计也不是没事找事，而是出于真心想要找出每个项目愿景的基本真理所在。
我们不会把时间浪费在要做质量保证者还是冒失牛仔的无休止争论上；
我们认为在追求顾客长期利益的过程中，质量和速度应该齐头并进。
我们会加速测试愿景，而不会抛弃它。我们会设法消除浪费，不在半空中搭建美丽城堡，而是以敏捷的技巧开发高质量产品，实现突破性的商业成果。
对于失败和挫折，我们会以诚实和学习的态度应对，而不是反诉和指责。
不仅如此，减速的冲动、增加批次数量，以及沉溺于预防的魔咒都是我们要极力避免的，我们会绕过那些不产生学习认知的多余工作，从而加快速度。
我们致力于创建新的机构，肩负长期使命，创造可持续的价值，并且把世界变得更美好。
总结
精益创业颠覆了传统创业模式，提出了一套科学的方法论来应对新创企业面临的极端不确定性。
其核心理念基于五项原则：创业者无处不在、创业即管理、经证实的认知、“开发-测量-认知”循环，以及创新核算。
这种方法强调通过科学实验而非直觉预测来验证商业假设，将创业从艺术转化为可学习、可复制的科学过程。
在实践层面，精益创业建立了“开发-测量-认知”的核心反馈循环，通过 MVP 最小化可行产品 快速进入市场获取真实用户反馈，运用创新核算评估进展，并基于数据做出转型或坚持的关键决策。
这个过程配合三种增长引擎「黏着式、病毒式、付费式」和小批量工作方式，让新创企业能够以最小成本、最短时间获得最大化的经证实认知，避免传统创业中常见的时间和资源浪费。
精益创业不仅是一种产品开发方法，更是构建自适应组织的管理哲学。它通过“五个为什么”等工具建立持续学习机制，强调质量与速度并重，培养创新文化。无论是初创公司还是大型企业，都可以运用这套方法论来提高创新成功率，减少项目失败，最终创造可持续的商业价值。
在现代产品开发实践中，精益创业还能够与设计思维、敏捷开发等先进方法论形成有机结合：
- 设计思维用于深入理解用户、明确需求并激发创意；
- 精益创业用于将创意转化为可行的商业模式；
- 敏捷开发则通过快速迭代和持续交付，将想法高效落地为产品。
思考
读完《精益创业》，我对创业有了全新的认知。正如书中所说，“经证实的认知”才是新创企业最宝贵的资产，而不是那些基于假设的精美计划和复杂功能。这让我深刻理解到，创业本质上是一个在极端不确定性中不断学习和试验的过程。
我将继续充实自己的商业认知，同时保持开放的心态去拥抱失败与变化。希望在未来的某个时刻，我可以将这些学到的知识用于自己的创业冒险。